80ZOBRAZENÍ

Říká se, že je mnoho povolaných, ale málo vyvolených. Dnes už se ale firmy potýkají s tím, že první část tohoto pořekadla už moc neplatí. Schopní lidé byli nedostatkovým zbožím vždy, dříve se ale zaměstnavatelé mohli spolehnout na to, že „tam venku“ stojí pomyslná fronta zájemců o práci – možná ne úplně těch pravých, ale aspoň nějakých.

Přilákat schopné je těžší

„To, že by na inzerát s nabídkou práce přišla záplava životopisů, jako tomu bylo ještě před dvěma lety, už tak docela neplatí,“ potvrzuje Tomáš Prajzler, managing partner společnosti Advanced Search. „Když se nebudu starat o své zaměstnance s tím, že pokud odejdou, najdu si snadno jiné, mohu velmi rychle zjistit, že jsem zvolil hodně krátkozrakou taktiku. A dnes se zaměstnavatelům takový přístup vymstí ještě víc než zhruba před pěti lety, kdy poptávka po pracovních příležitostech byla mnohem vyšší,“ dodává. Přilákat schopné lidi je zkrátka stále těžší.

Definice požadavků jako základ úspěchu

Je více možností, jak se pokusit ulovit schopné jedince – než se však firma pustí do samotného lovu, měla by se věnovat vlastní přípravě. Podle Tomáše Prajzlera dělá řada firem, které hledají nové lidi, tu nejzákladnější chybu hned na začátku celého procesu. „Klienti často nejsou schopni definovat, co vlastně chtějí, aby daný člověk dělal, co od něj v dané pozici očekávají. A jsou velice překvapeni, když se jich přesně na tohle ptáme,“ upozorňuje Prajzler. „Často k tomu přistupují tak, že mají nějakou statickou strukturu a v ní uvolněné jedno místo, které potřebují obsadit novým člověkem. Zhruba tuší, co na této pozici dělal ten, kdo ji zastával dříve, ale vůbec je nenapadne přemýšlet nad tím, co budou chtít od jeho nástupce,“ vysvětluje. Definice požadavků je přitom zárukou úspěchu. „Je těžké motivovat kandidáta a prezentovat mu přednosti jeho nové pozice, pokud jsou požadavky na ni formulovány jen velmi vágně,“ říká Prajzler. Nejasná definice pracovní náplně a očekávání ze strany zaměstnavatele pak může působit problémy i poté, co nový pracovník nastoupí. „Krátce po ukončení studií jsem nastoupila do jedné velké firmy jako projektový asistent,“ vzpomíná na svou první pracovní zkušenost absolventka VŠCHT Jindřiška Peterková. V prvním zaměstnání vydržela jen několik týdnů. „Nikdo mi nebyl schopen říct, co mám vlastně dělat, nejdůležitější problém, který se kolem mého nástupu na novou pracovní pozici řešil, byl, sehnat do mé kanceláře odpadkový koš ve správné barvě,“ popisuje.

Ulovte si odborníka

Nedostatečná definice požadavků je na škodu zejména na těch pozicích, na které se většinou noví pracovníci neshánějí tak, že se dá inzerát a čeká se, kdo se ozve, ale naopak firmy se snaží samy oslovit již zkušené odborníky a „přetáhnout“ je k sobě. Tato praxe je známá široké veřejnosti jako headhunting – i když ti, co se jí věnují, mají mnohem raději výraz executive search. Dříve byla tato praxe používána především při obsazování pozic v top managementu, dnes jsou mnohem nedostatkovějším zbožím techničtí odborníci – především v oblasti IT. „Situace dospěla tak daleko, že dnes už se v této oblasti s pomocí executive search získávají i ´obyčejní´ vývojáři či programátoři, tedy nejen manažerské, ale i výkonné pozice,“ říká Prajzler. „Pokud si totiž dáte inzerát, že hledáte vývojáře v Javě nebo jiné technologii, buď se vám nikdo nepřihlásí, nebo někdo, kdo je o dva řády níže, než potřebujete, začátečník nebo zkrachovalá existence,“ dodává.

Tanec kolem horké kaše

Firmy si většinou na tuto práci najímají specializované agentury – často i tehdy, když mají samy vytipovány vhodného jedince. „Může to být proto, že si nemohou dovolit samy oslovit daného člověka, protože nechtějí, aby konkurence vnímala jejich chování jako neetické. Nebo sice vědí, že pan Novák dělá obchodního ředitele u firmy XY, ale nemají na něj žádný přímý kontakt a ani nevědí, jak ho oslovit,“ vysvětluje Prajzler. Úkolem headhuntera je dát dohromady spolu s klientem seznam možných kandidátů na danou pozici, oslovit je, prověřit, zda se skutečně hodí a pokud ano, pokusit se je přimět uvažovat o změně. Často je vše o to těžší, že nemohou říct ani to, kdo je potenciálním novým zaměstnavatelem. „Klient se například bojí, že by ho mohlo poškodit, kdyby na trh unikla informace, že firmě chybí osoba na klíčové pozici,“ objasňuje Prajzler.  Za své služby si agentura účtuje částky, které se mohou pohybovat i v řádu statisíců – záleží na důležitosti pozice a jejím platovém ohodnocení, často tvoří odměnu agentury určité procento z ročního platu.

Peníze hovoří – ale nejen ony

Při „přetahování“ již zkušených a zavedených odborníků pracuje agentura s pasivním trhem. Je to zaměstnavatel (respektive jím najatá specializovaná agentura), kdo oslovuje kandidáta, nikoli naopak. Kandidát je pak v pozici toho, kdo si do velké míry může diktovat podmínky – on nic nechce, oni chtějí jeho. Přesto jako každý uchazeč o práci musí prokázat jistou míru motivace – která se projeví třeba v tom, zda je ochoten podstoupit psychologické testy či absolvovat cestu na konečnou fázi pohovorů do zahraniční centrály firmy. „Určitě to nefunguje tak, že bychom kandidáta snesli z jakéhosi zlatého piedestalu a přenesli do jiné firmy, kde mu sneseme modré z nebe,“ říká Prajzler. To, co přiměje kandidáta k tomu, že je ochoten začít uvažovat o změně pracovního místa a je pro to ochoten i něco udělat, nemusí být nutně peníze – i když ty samozřejmě hrají vždy svou roli. „Podle mých zkušeností však od určité platové úrovně už nemusí být tou hlavní motivací,“ potvrzuje Prajzler. „Mnohem důležitější může být například zajímavější náplň práce, nové výzvy, zajímavý projekt, mezinárodní přesah spojený s cestováním po světě – nebo naopak možnost zůstat ´doma´ pro člověka, který už se nacestoval až až.“

Lovit nebo pěstovat?

Jinou možností, než „lovit“ již hotové odborníky působící na stávajícím trhu, je pokusit se vychovat si schopné lidi z vlastní „líhně“. „Moje zkušenost po zhruba deseti letech, co se personalistice věnuji, je taková, že je často mnohem výhodnější vzít mladého člověka s minimem praxe a vychovat si ho k obrazu svému, než hledat na trhu zkušeného odborníka s dlouholetou praxí, který už rozhodně není tak tvárný,“ říká ředitel sekce lidských zdrojů společnosti ČEZ Ivan Feninec. Příkladem této strategie dovedené do důsledků je softwarová firma Unicorn, která nabírá mladé lidi často ještě během studia. „Naše firma je velmi specifická ve své struktuře a nevyplatí se nám kupovat lidi z trhu s praxí. Tito lidé mají sice zkušenosti s tím, jak se podle jejich měřítek dělá software, ale ´převychovat´ je pro naše účely trvá velmi dlouho,“ zdůvodňuje svou personální strategii generální ředitel Unicornu Vladimír Kovář. „Přestože se jedná o systém poměrně drahý, je ekonomicky výhodný a v daném měřítku se nám velmi vyplatí,“ tvrdí. Podle Tomáše Prajzlera však je vhodné kombinovat oba přístupy. „Myslím, že rozumný zaměstnavatel volí obě metody – nespoléhá jen na vlastní líheň, přestože u větší firmy by nemusel být problém obsadit všechny pozice zevnitř, protože člověk zvenčí může přinést nové impulzy a netrpí provozní slepotou,“ míní. „Dobré firmy si dovedou svoje lidi vychovat – a třeba i na ty nejvyšší pozice – a pokud je potřeba, čas od času přibrat i někoho zvenčí.“